Anders sind hier lediglich wieder die Machtpositionen und das Arsenal der Lösungsansätze.
Ich bin davon überzeugt, dass Konflikte in Unternehmen, gerade aufgrund der vordergründig sachlicheren Struktur von zwischenmenschlichen Problemen am Arbeitsplatz, für mediative Verfahren prädestiniert sind.

Das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden war bis vor kurzer Zeit noch relativ einfach. Bis weit in die Nachkriegszeit hinein gab es klare Strukturen und eindeutige Machtpositionen.
Die Vorgesetzten gaben Arbeitsanweisungen und die Mitarbeitenden führten diese aus. Mit zunehmender Geschwindigkeit und Komplexität unserer Arbeitsabläufe wurde es immer wichtiger und effizienter, kreative, freie und eigenverantwortliche Spezialistinnen und Spezialisten zu beschäftigen.
Solche hochproduktiven Mitarbeitenden kann man jedoch immer schlechter auf die oben beschriebene Weise führen. Die meisten Führungskräfte haben außerdem immer weniger Überblick darüber, was ihre Teammitglieder wie genau und überhaupt machen.

Spezialisten mit komplexen Aufgaben zu führen verlangt daher anspruchsvollere Führungsmethoden und eine intensivere Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden als es unter Umständen früher der Fall war. Auch bei Konflikten ist es heute selten zielführend, eine Lösung durch Machtausübung zu erzwingen.

Ich habe diese Konflikte von beiden Seiten erlebt und kann leider nicht von mir behaupten sie stets besonders intelligent, effizient oder nachhaltig gelöst zu haben. Mediation war mir als Mittel damals leider nicht bekannt und ich freue mich, Ihnen dieses Mittel anbieten zu können.

Für die Regelung einer Unternehmensnachfolge gilt alles, was ich unter dem Punkt „Mediation in Erbfällen“ ausgeführt habe.
Und noch mehr: Die Komplexität eines Unternehmensüberganges ist meist weit höher und die Anzahl der Menschen, die betroffen sind, wahrscheinlich wesentlich größer.

Ein mediativ begleiteter oder moderierter Prozess kann nicht nur bei den ersten Schritten, sondern auch noch einige Zeit nach dem Übergang sehr hilfreich sein.

Ich habe in meinem Arbeitsleben eine große Fusion hautnah miterlebt. Nicht so stark gestaltend, aber durchaus in ausführender, vermittelnder und anpassender Funktion. Damals ist aus meiner Sicht einiges gut gelaufen, anderes – und vor allem die Kommunikation – nicht so sehr.

Konflikte bei Fusionen und Übernahmen brechen manchmal erst mit starker Verzögerung auf und eine neue Unternehmenskultur benötigt Jahre, um sich zu etablieren. Gleichzeitig sind Belegschaften verunsichert oder haben gar Existenzängste.
Bei kleineren Konflikten im Rahmen solcher Prozesse kann eine situative Mediation sehr hilfreich sein, ich bin aber vor allem der festen Überzeugung, dass der gesamte Prozess nicht nur von einem Team von betriebswirtschaftlichen Beraterinnen und Beratern sondern vor allem auch von Spezialistinnen und Spezialisten im Konflikt- und Teammanagement begleitet werden sollte.
In meinem Netzwerk gibt es vor allem von Letzteren einige sehr erfahrene Personen und ich würde mich freuen, Sie mit diesen gemeinsam zu unterstützen.

Dies bedeutet auf keinen Fall, dass diese Bedürfnisse das Projekt bestimmen, sondern dass sie gehört, bewertet und eventuell zu einer Anpassung genutzt werden sollten. Genau wie bei Fusionen gilt dann, dass Mediation bei Einzelkonflikten helfen kann, diese zu lösen.
Ich bin auch hier der festen Überzeugung, dass je nach Größe der Maßnahme externe allparteiliche Hilfe unverzichtbar ist, um den Wandlungsprozess so effizient und ganzheitlich wie möglich zu vollziehen.

Nur Projekte, in denen sich alle mitgenommen fühlen oder die Entscheidungen zumindest verstehen, werden auch „im Sinne der Erfinder“ umgesetzt.

Führen ist oft eine einsame und immer komplexere Aufgabe, die nicht nur große fachliche Expertise in dem jeweiligen Aufgabenfeld, sondern auch Fingerspitzengefühl im Umgang mit Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen und ganzen Abteilungen erfordert. In einer sich immer schneller drehenden Arbeitswelt ist es fast unmöglich, den fachlichen Aufgaben, den Anforderungen der Vorgesetzen – auf verschiedenen Hierarchieebenen – und darüber Hinaus dem eigenen Team gerecht zu werden.

Ich glaube, dass „fördern und fordern“, also das richtige Maß von Anerkennung und dem Einfordern von Leistung, eine sehr gute Führungsstrategie ist. Leider ist das „richtige“ Maß oft schwer zu ermitteln und variiert abhängig von den jeweiligen Mitarbeitenden.
Wie gehe ich am besten mit den verschiedenen Mitarbeitertypen und ihren Bedürfnissen um, wie sorge ich für ein produktives und funktionierendes Team, wie vertrete ich mein Team nach außen und wie bleibe ich mir dabei selber treu?

Wenn weder die Kolleginnen und Kollegen noch die eigenen Vorgesetzten Zeit oder Möglichkeiten haben, eine Führungskraft bei diesen Themen zu beraten, kann Führung eine sehr einsame und frustrierende Aufgabe sein.

Ich selbst bin mit dieser Aufgabe mal besser und mal schlechter zurechtgekommen. Dabei, und in diversen Schulungen und Seminaren, habe ich sehr viel über Führung gelernt und noch mehr dazu hinterfragt.
Ich würde mich freuen, Ihnen als Sparringspartner außerhalb Ihrer Organisation zur Verfügung zu stehen, um mit Ihnen gemeinsam das richtige Maß an „situativer“ Führung für Sie und Ihr Team zu finden.

Teamworkshops sind beliebt. Es gibt unendlich viele Angebote zu Teambuilding, Projektarbeit oder (Re-) Organisation. Ich habe schon seit meiner Zeit bei den Pfadfindern an unzähligen dieser Angebote teilgenommen und viele auch organisiert. Manchmal mit besserem, manchmal mit schlechterem Ergebnis.

In meiner Arbeit spielen Teamworkshops vor allem eine Rolle, wenn am Arbeitsplatz die Grenzen zwischen Partei A & Partei B gar nicht so klar sind, oder vielleicht Partei C und D auch mitmischen. Wenn also letztlich ein ganzes Team betroffen ist.
In solchen Fällen erarbeite ich mit Ihnen gerne einen maßgeschneiderten Teamworkshop und führe diesen mit Ihnen durch.

Auch für eine reine Gesprächsleitung bei Diskussionen mit kleinen oder großen Gruppen stehe ich gerne zur Verfügung.